Город Пермь в промышленном развитии России: исторический опыт и современный потенциал. Материалы научно-практической конференции (Пермь, 25 октября 2018 года) Издательство Пермского национального исследовательского политехнического университета 2018. С. 48-59.

Моторостроительный завод № 19 им. Сталина за годы Великой Отечественной войны выпустил 31 864 мотора для фронта. Как заводу удалось перестроить производство в условиях военного времени? Каким образом достигалось выполнение плана? Рассмотрим эти вопросы, основываясь на годовых отчетах и ежегодных докладах о работе завода, сборнике по обмену техническим опытом «Мы, безусловно, за поток» и других материалах фонда Музея истории пермского моторостроения. Завод № 19 им. Сталина, находясь в тылу страны, на Урале – в г. Перми, с началом Великой Отечественной войны был поставлен в жесткие условия: необходимо было продолжить и увеличить серийный выпуск авиамоторов; принять эвакуированные предприятия с запада СССР; обеспечить производство достаточным количеством работников. 49 Надо отметить, что среди хаоса первых военных месяцев, предприятие осталось единственным в стране, выпускавшим авиамоторы серийно [2, с. 84]. Довольно молодой завод (годом рождения считается 1934), уже известный своими моторами воздушного охлаждения М-25, М-62 ИР и другими, был к этому времени награжден высшей наградой СССР – орденом Ленина. Именно на него возложили задачу поддерживать и наращивать производство авиамоторов для государства. Поначалу завод столкнулся с рядом трудностей. Во втором полугодии 1941 года ухудшилось материально-техническое снабжение предприятия, так как большинство заводов-поставщиков было эвакуировано из прифронтовой полосы. Осваивались новые объекты, поэтому производилась перепланировка существовавших цехов и возводились новые цеха. С конца второго квартала 1941 года завод начал усиленно работать над освоением мотора М-82 (с 1944 года – АШ-82), получив задание от правительства в кратчайший срок запустить его в серию. Во втором полугодии 1941 года не хватало работников, вместо запланированных 16 202 человек работало 12 644 человека [11, л. 100]. В итоге из-за ряда проблем завод не справился в полной мере с заданной ему программой на второе полугодие 1941 года, выполнив 61 % от плана, в то время как в первом полугодии план был выполнен на 131 % [11, л. 10–11]. Начиная с первых дней войны на заводе с большим размахом развернулось стахановское движение. Воодушевленные призывом партии и правительства, как можно быстрее расправиться с врагом, работники выполняли сменные задания на 150, 200, 300 %. 15 июля 1941 года на страницах заводской газеты «Сталинец» вышла статья с названием «Будем работать столько, сколько потребуется» о коллективе одного из цехов, выполнившем программу июня досрочно [9, с. 2]. Передовики производства дали обещание работать, не жалея сил, «столько, сколько потребуется». Под таким лозунгом большинство заводчан трудилось в течение всей войны. В 1941 году появляется новая форма стахановского движения – двухсотники – рабочие, выполнявшие две нормы и больше [11, л. 127]. Предприятие стимулировало рост двухсотников. Для этого выпускался бюллетень с показателями лучших работников, также производился еженедельный общезаводской митинг, на котором лучшему коллективу производственного участка вручалось переходящее знамя [11, л. 128]. 50 В военное время появились новые формы соцсоревнования. С конца 1941 года на Пермском моторостроительном заводе формируются первые комсомольско-молодежные фронтовые бригады. В частности, 15 декабря была организована бригада из шести человек под руководством комсомольца Геннадия Семенова по инициативе комсорга цеха Петра Малахова и начальника участка Николая Колчанова [3, с. 34]. Ровно через месяц приказом по цеху бригаде было присвоено звание фронтовой имени летчика Николая Гастелло. В феврале бригада Семенова выполнила программу на 230 % [3, с. 36]. Под фронтовой подразумевается бригада, выполнившая по итогам месяца задание выше установленной нормы. Работать по-фронтовому означало не считаться со временем. Получить такое звание считалось очень почетным. В 1943 году в условия соревнования входило ежедневное выполнение нормы по бригаде не ниже 160 % на протяжении месяца. Каждый рабочий бригады должен был выполнять нормы не ниже 100 %, не допускался брак. Одним из обязательных условий было обучение самостоятельной работе новичков за 5–10-дневный срок, с дальнейшим выполнением ими норм выработки. Не допускалось нарушение трудовой дисциплины. Лучшие фронтовые бригады награждались грамотой и премией. За первую премию присуждалось 3000 рублей, за вторую премию – 2000 рублей, за третью – 1000 рублей. Бригада, удостоенная первой премии, награждалась переходящим Красным знаменем заводского комитета ВЛКСМ [6]. Ежемесячная заработная плата рабочих в 1943 году составляла в среднем 648 рублей [12, л. 19]. В бригаде Семенова было шесть человек. Соответственно, за первое место каждый из них мог получить – 500 рублей к основной зарплате. Цены на продукты были очень высокими: хлеб весом в 200 грамм стоил 80 рублей; стакан ягод стоил 20 рублей [3, с. 73, с. 78]. Соответственно, стать лучшей фронтовой бригадой считалось не только престижно, но и материально выгодно. В мае 1942 года коллектив завода вступил в социалистическое соревнование заводов авиационной промышленности и оборонных заводов города Молотова (Перми). Это соревнование ставило цель повысить производительность труда предприятия, полностью не выполнившего план во втором полугодии 1941 года. В результате на заводе наблюдался значительный трудовой подъем. Семь месяцев – с июня по декабрь 1942 года – заводу ежемесячно присуждалось первое место в соревновании и переходящее Красное знамя Государственного Комитета Обороны [10, л. 30]. Эта победа придала уверенность людям, она доказала, что в непростое военное время хаос и разруха потерпят поражение, а завод будет работать ритмично, не срывая графики и планы. Слаженность рабочего процесса на предприятии зависела от добросовестного выполнения работы каждым заводчанином. Неудивительно, что в июле 1942 года было организовано соревнование на звание «Почетный мастер», а в августе – на звание «Знатный технолог завода» и «Знатный конструктор завода». Кроме того, позже появляется соревнование по ведущим профессиям на звание «Лучший токарь», «Лучший слесарь» и др. [10, л. 30]. Для поощрения передовых работников на заводе приказом № 462 1 декабря 1942 года вводится Книга Почета [4]. Выполнена эта книга была из древесины красного дерева, основа страниц – металл и фанерный шпон. В нее вписывались особые трудовые подвиги коллективов цехов, участков, групп и отдельных лиц. Занесение в Книгу Почета являлось высшей наградой от предприятия. На страницах Книги увековечены рабочие, мастера, начальники, заместители начальников цехов, инженерно-технические работники. Открывает список главный конструктор завода, Герой Социалистического Труда – Швецов Аркадий Дмитриевич, создавший серию однорядных и двухрядных авиамоторов воздушного охлаждения. Среди них – АШ-62 ИР, АШ-82, АШ-82 ФН, массово выпускавшиеся для фронта во время Великой Отечественной войны. Интерес вызывают трудовые подвиги следующих заводчан: В.И. Окулов – расточник 12-го цеха выполнил задание на 270 %, при этом он 38 часов не покидал рабочего места; слесарь 50-го цеха Г.С. Ребров ежедневно качественно выполнял задания и не уходил с работы, имея освобождение по болезни, за что и был награжден; а старший мастер 6-го цеха Н.Я. Сосунов верно руководил группой рабочих, сократив при этом цикл сборки в 2–3 раза. Особо показателен 1944 год, когда в четвертом квартале в социалистическом соревновании приняли участие 98,2 % работников, к этому времени было образовано 329 фронтовых бригад, почетное звание получили 75 человек из 606 участников (табл. 1) [12, л. 27]. Существовавшие 52 соревнования на лучшие цеха и отделы, на лучшую фронтовую бригаду, индивидуальные соревнования на лучшего работника различных профессий, Книга Почета позволили вовлечь в общезаводское социалистическое соревнование практически всех трудящихся, что дало колоссальный производственный эффект – 7639 штук авиамоторов, наибольшее количество по сравнению с предыдущими годами войны [12, л. 1]. Таблица 1 Социалистическое соревнование в 1944 году Квартал Социалистическое соревнование, % Фронтовые бригады Соревнование на звание «Почетный мастер», «Знатный технолог», «Знатный конструктор» Бригада Рабочие Участники Победители I 89,4 182 1155 284 33 II 89,7 271 1654 351 58 III 92,7 307 1765 630 83 IV 98,2 329 1943 606 75 Таким образом, руководство предприятия мотивировало своих работников в большей мере нематериальными способами, прибегая к публичной похвале, индивидуальному соревнованию как возможности поддержать здоровую конкуренцию в коллективе, общезаводскому соревнованию, чтобы сплотить людей ради высшей цели – победы над врагом. Современные компании также активно используют нематериальную систему поощрения персонала, проводят различные соревнования между работниками, в то время как такие способы применялись только в СССР, что доказывает их эффективность. Одним из способов повысить производительность труда стало массовое развитие рационализаторства и изобретательства, что сокращало трудоемкость изготовления деталей, экономило материалы, инструменты, электроэнергию и топливо. В конце марта 1942 года на страницах заводской газеты «Сталинец» появилось обращение ко всем рабочим, инженерам и технологам завода с призывом работать в соответствии с технологией военного времени, то есть на тех же станках, мощностях и при тех же материальных затратах выпускать как можно больше продукции [8, с. 1]. Это ста- 53 ло возможно благодаря рационализаторам и изобретателям завода. Для сравнения: в 1942 году было внедрено на 43 предложения больше, чем в 1941 году, а экономическая эффективность увеличена на 23 % (16 320 658 рублей вместо 12 544 000) (табл. 2) [11, л. 132; 10, л. 29]. Таблица 2 Рационализаторство (1941–1942) Наименование 1941 год 1942 год Внесенные предложения 2104 2528 Предложения, внедренные в производство 886 929 Экономический эффект, руб. 12 544 000 16 320 658 Рационализаторство в первую очередь было направлено на повышение производительности труда и сокращение нормированного времени, за счет этого снижалась себестоимость выпускаемой продукции. Благодаря внедрению рационализаторских предложений рабочих и ИТР завода нормированное время на мотор в 1943 году снизилось на 248 часов [7, с. 32]. Призыв к рационализаторству и изобретательству получил широкий отклик у работников завода, подтолкнув их к разработке новых технических решений, что стало очередным верным способом для выполнения производственного плана. Соцсоревнование и рационализаторство – это те факторы, которые способствовали увеличению выпуска моторов с 4929 штук в 1941 году до 6152 штук в 1942 году. Завод выполнил программу по товарной продукции на 99,6 % к плану [10, л. 3]. Но одним из самых главных факторов роста продукции стало четко организованное производство. В мае 1942 года завод № 19 им. Сталина возглавил Анатолий Григорьевич Солдатов – волевой, энергичный руководитель, которого любили и побаивались, ведь он замечал любой непорядок – от бракованной детали до неопрятного внешнего вида. Как Анатолий Григорьевич отмечал в автобиографии, к моменту его прихода предприятие было в трудном состоянии, наблюдались проблемы с трудовой дисциплиной и ритмичностью работы завода [14, с. 205]. Новый директор быстро уловил суть проблем. Выступая на заседании хозяйственного актива завода 26 мая 1942 года, Солдатов обозначил задачи 54 и пути их решения. В первую очередь он считал необходимым улучшить трудовую дисциплину, так как распоряжения руководства выполнялись работниками не сразу. Корень проблемы Солдатов видел в недостаточном авторитете у начальства. Анатолий Григорьевич ставил в пример главного конструктора завода Аркадия Дмитриевича Швецова, который знал свое дело, отлично работал и поэтому пользовался непререкаемым авторитетом. Вторая задача, с которой необходимо было справиться, – наладить работу завода по графику, то есть повысить качество и культуру работы производственно-диспетчерского аппарата. Третья задача – организовать подготовку производства [14, с. 208, 209]. В итоге трудовая дисциплина была укреплена за счет жестких мер: восстановление табельного учета, введение ограничений по выдаче пропусков со свободным проходом во время смены. Показательно, что за нарушение трудовой дисциплины под суд в 1942 году попал 3571 человек. Из них по указу от 26 июня 1940 г. «О переходе на восьмичасовой рабочий день, на семидневную рабочую неделю и о запрещении самовольного ухода рабочих и служащих с предприятий и учреждений» – 2554 человека и по указу от 26 декабря 1941 года «Об ответственности рабочих и служащих предприятий военной промышленности за самовольный уход с предприятий» – 1017 человек [10, л. 27, 28]. В ноябре 1943 года выходит сборник по обмену техническим опытом «Мы, безусловно, за поток» [5]. Этот сборник доказывает, как за короткий срок стало возможно организовать производственный процесс предприятия так, чтобы производительность труда увеличилась, себестоимость продукции упала, затраты на выполнение операции снизились в разы, уменьшилась продолжительность цикла производства. Солдатов приводит в пример крупную американскую промышленность, в которой организация производства была четко дифференцирована и специализирована, а вспомогательные работы механизированы за счет применения конвейеров, транспортеров, рольгангов и подвесных подъемных приспособлений [5, с. 3]. Начиная с 1942 года цеха предприятия подготавливались к тому, чтобы можно было поставить производство деталей на поток. Поток – это процесс, при котором происходит удельный рост вспомогательной рабочей силы, что создает дифференциацию и специализацию труда рабочих. При этом благодаря резкому повышению производительности труда рабочих основного производства средняя отдача продукции на трудящегося значительно возрастает. Таким образом, за счет увеличения количества вспомогательных рабочих основного производства в 1943 году отдача продукции на трудящегося увеличилась на 16,2 % по сравнению с 1942 годом [5, с. 3, 4], что оправдало ожидания. Соответственно, поток увеличил производительность труда и отдачу продукции заводом. В сборнике начальники цеха отливки поршневых колец, цеха цветного литья, термического цеха, цеха поршней и других анализируют работу по проведенной реорганизации цехов, показывают пути решения поставленных перед ними задач, подводят итоги выполненной работы в условиях войны. Так, некоторые цеха стали делиться на самостоятельные участки с законченным технологическим циклом. Передвижение грузов механизировалось, поточные линии выпрямлялись, сокращая путь движения деталей. В итоге улучшение организации завода и механизация его производственных процессов привели к резкому росту производительности труда рабочих. Цех отливки поршневых колец в 1943 году по сравнению с 1942 годом увеличил производительность труда на 70 %, уменьшил себестоимость на 25 %, сократил затраты нормированного времени на одну отливку на 30 % [5, с. 9]. За четыре года войны стоимость одной тонны алюминиевого литья уменьшилась на 14 % [5, с. 13]. В механических цехах не хватало инструментов, поэтому инструментальный цех освоил и стал выпускать универсальномерительный инструмент, хвостовой инструмент, сложно-фасонный инструмент и т.д. Это показывает гибкость завода в условиях военного времени, способность решать текущие проблемы. С августа 1942 года на заводе начинает развиваться станкостроение: выпускаются токарные, револьверные, бесцентрово-шлифовальные и другие станки, которые требовались расширяющемуся основному производству. Таким образом, завод мог рассчитывать на собственные силы, восполнив нехватку инструментов и станков, ранее поступавших с других предприятий. Благодаря потоку и механизации производственных процессов на большинстве операций стало возможно применять женский и малоквалифицированный труд. Опыт Пермского моторостроительного завода показал, как быстро отреагировало производство на запросы времени. Можно провести па- 56 раллель с современной концепцией быстрореагирующего производства (quick response manufacturing, QRM), предложенной Раджаном Сури в 1998 году. QRM означает реагировать на запросы потребителей (в нашем случае государства) так, чтобы быстро разрабатывать и выпускать продукты, учитывающие эти запросы. QRM – это практическая стратегия, основная задача которой сократить продолжительность производственного цикла, детально продумать принципы менеджмента, производственные методы, приемы и инструменты анализа [1]. Насколько дальновидным был руководитель предприятия Анатолий Григорьевич Солдатов, когда в 1942 году сказал: «В Советском Союзе не только мы одни изготовляем моторы, поэтому должны быть всегда конкурентоспособными и всегда напряженно работать над более мощными, более современными моторами, ибо война есть темпы, и они требуют этого» [14, с. 213]. В наше время многие российские промышленные предприятия исследуют западные концепции развития производства, в то время как на моторостроительном заводе № 19 им. Сталина на практике применили стратегию быстрореагирующего производства в годы Великой Отечественной войны, перестроив его работу под нужды времени. Этот опыт интересен и уникален своей эффективностью и достижением поставленных целей. Нехватка еды, одежды и обуви, плохие условия жилья работников, болезни – те проблемы, которые необходимо было решать для полноценного функционирования предприятия. Солдатов как опытный руководитель это хорошо понимал. Возглавив Пермский моторный завод в мае 1942 года, он сразу же поставил вопрос об улучшении общественного питания, предложил сделать несколько типов столовых по принципу: кто больше работает, тот больше ест [9, с. 214]. В результате к февралю 1945 года завод насчитывал 40 образцовых столовых, оборудованных всем необходимым, в том числе пароварочными котлами. На фабрике-кухне организовали пищевую лабораторию, контролирующую работу цеховых столовых. Общественное питание на моторном заводе стало одним из лучших в области [14, с. 254]. В течение войны на предприятие приехало много людей из эвакуированных районов страны. Естественно, что одежды и обуви у них 57 было с собой по минимуму. Завод решает этот вопрос. В 1942 году было открыто три сапожных и одна портновская мастерская [10, л. 31]. За 1943 год работникам выдали 17 409 пар обуви, 60,3 тысячи (единиц) одежды, 237 000 метров ткани [14, с. 232]. В 1944 году цех ширпотреба изготовил 4760 пар валенок, были открыты сапожные мастерские во всех цехах завода [12, л. 31]. Брюшной тиф, дизентерия, туберкулез – распространенные болезни военных лет. Велась работа и в этом направлении: в 1942 году было открыто три бани, прачечная, четыре парикмахерских, больница на 60 коек и три пункта первой помощи в цехах. На заводе была проведена таблетизация рабочих против дизентерии и сделаны прививки против брюшного тифа. В литейный цех подвели ключевую воду для питья [10, л. 31–32; л. 28]. В 1944 году был организован ночной туберкулезный санаторий на 90 человек. Лучшие медицинские работники обслуживали трудящихся в заводской поликлинике. В итоге заболеваемость в 1944 году по сравнению с 1943 годом была снижена на 12,1 % [12, л. 32]. Еще одной острой проблемой стало размещение новых работников, прибывающих из оккупированных районов. С этой целью в 1941 году под жилье приспособили подвальные помещения площадью 4910 м² [11, л. 138]. По данным на 1 января 1945 года было построено на 39 % больше жилплощади по сравнению с 1942 годом. Количество проживающих в жилом фонде завода увеличилось на 4773 человека, при этом средняя жилплощадь на одного человека была увеличена незначительно – на 13 % – с 3,88 до 4,39 м². Рост жилфонда произошел за счет строительства бараков, количество которых возросло на 123 % в 1945 году по сравнению с 1942 годом (табл. 3) [10, л. 31; 12, л. 32]. Социальные мероприятия, проводимые руководством завода в тяжелые военные годы, помогли улучшить условия жизни и работы трудящихся. Только сохранив человеческий ресурс, стало возможно повысить продуктивность труда на предприятии. По итогам Великой Отечественной войны завод № 19 им. Сталина, неоднократно побеждавший во Всесоюзном социалистическом соревновании, выпустил для фронта 31 864 мотора. Завод был награжден орденом Боевого Красного Знамени, а более 300 работников получили ордена и медали [13, л. 46]. 58 Таблица 3 Жилфонд и заселенность (1942 и 1945 годы) Категория Январь 1942 года Январь 1945 года Общая жилая площадь, м² 80 913 112 517 Количество человек 20 880 25 653 Средняя жилая площадь на человека, м² 3,88 4,39 Общая жилая площадь в домах, м² 61 316 68 638 Количество человек в домах 15 135 14 598 Средняя жилая площадь в домах на человека, м² 4,05 4,7 Общая жилая площадь в бараках, м² 19 597 43 879 Количество человек в бараках 5 745 11 055 Средняя жилая площадь в бараках на человека, м² 3,41 3,97 На заводе № 19 было принято много важных управленческих решений, обеспечивших предприятию славу. Широкое развитие социалистического соревнования, рационализаторство и поточное производство – те способы, благодаря которым завод справился с поставленными перед ним задачами. Известный в СССР и до войны, один из крупнейших авиазаводов страны, он упрочил свое положение как передового предприятия, обладающего мощным человеческим и производственным потенциалом.

Список литературы

1. Быстрореагирующее производство [Электронный ресурс]. − URL: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/management/bystoreagiruyushhee-proizvodstvo/ (дата обращения: 20.09.2018).
2. Дорогами столетий: история ремесел, мануфактур и промышленности Пермского края. – Пермь: Изд-во «Пушка», 2009. – 232 с.
3. И стал нам полем боя цех: дневник фронтовой бригады. – Пермь: Кн. Изд-во, 1990. – 200 с.
4. Музей истории Пермского моторостроения (МИПМ). Книга Почета завода № 19. Ф. 13. Д. 196.
5. МИПМ. Мы безусловно за поток: сборник по обмену техническим опытом БТИ завода.
6. МИПМ. Ф. 3. Д. 18. 59
7. МИПМ. Ф. 26. Д. 5. Историческая справка из паспорта завода, 1947 г.
8. МИПМ. Ф. 45/1. Все шире развивать рационализацию и изобретательство // Сталинец. – 1942. – № 13 (1076).
9. МИПМ. Ф. 45/1. Кузнецов М. Будем работать столько, сколько потребуется // Сталинец. – 1941. – № 47 (1039).
10. МИПМ. Ф. 48. Годовой отчет за 1942 год.
11. МИПМ. Ф. 48. Доклад директора государственного союзного ордена Ленина им. И.В. Сталина об итогах производственной и хозяйственной деятельности за 1941 г.
12. МИПМ. Ф. 48. Доклад о работе завода за 1944 г.
13. МИПМ. Ф. 48. Доклад о работе завода за 1945 г.
14. Феномен Солдатова. Исследования. Воспоминания. Документы: к 100-летию со дня рождения А.Г. Солдатова / отв. составитель Т.И. Силина. – Пермь: Изд-во «Пушка», 2004. – 328 с